Dr. Daniela Favoccia im Porträt

Liebe Frau Dr. Favoccia, Sie sind Partnerin bei Hengeler Mueller und haben auch darüber hinaus viele "Hüte" auf: Sie sind etwa Aufsichtsrätin bei der Sartorius AG, Mitglied der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex und publizieren regelmäßig. Wie sieht ein gewöhnlicher Tagesablauf bei Ihnen aus?

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"Den" klassischen Ablauf gibt es nicht. Ich habe zumeist schon morgens viele Sachen im Kopf, die ich erledigen möchte. Am Ende des Tages habe ich oft nicht eine davon geschafft. Diese Abwechslung macht aber den Reiz an der Tätigkeit für mich aus und ich bin immer offen für neue Themen und Herausforderungen. In den Verhandlungsphasen nimmt die Mandatsarbeit einen sehr großen Teil meines Arbeitstages ein – Publikationen fallen in die etwas ruhigeren Phasen. Meine Tätigkeit als Aufsichtsrätin und in der Kodexkommission ergänzt meine Arbeit in der Kanzlei und gibt zusätzlich wertvollen Input. Vor den Sitzungen und für die monatlichen Reportings muss ich dafür insbesondere Zeit einplanen.

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Schwerpunktmäßig begleiten Sie Mandanten bei Transaktionen im Fachbereich Corporate/M&A. Wie sind Sie zu diesem Rechtsbereich gekommen und was fasziniert Sie daran besonders?

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Der Bereich Corporate /M&A langweilt mich nie und macht mir viel Spaß: Er ist abwechslungsreich, juristisch herausfordernd und bietet jede Menge Interaktion mit interessanten Menschen, von denen man viel lernen kann. Darüber hinaus reizt mich die sehr internationale Arbeit in einem dynamischen Umfeld. Ich lerne andere Länder, wie Indien und China kennen und nicht nur die Länder, sondern insbesondere auch, wie anders die Herangehens- und Denkweise eines Juristen in Asien oder den USA sein kann.

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Ursprünglich wollte ich aber an der Uni bleiben und Professorin werden, die Assistent*innen der Uni wurden dann aber von Hengeler zu einem (Informations-)Abendessen in einem netten Restaurant eingeladen, ich war von dem Abend spontan so begeistert, dass ich mich am nächsten Tag bewarb und wenige Monate später als Anwältin in Frankfurt angefangen habe. Ich habe diesen spontanen Schritt nie bereut. Zu Beginn meiner Zeit bei Hengeler habe ich auch andere Bereiche wie Litigation, Arbeitsrecht, Kartellrecht und Equity Capital Markets kennengelernt und war in unserem Brüsseler Büro und für ein Jahr in Amerika bei einer befreundeten Kanzlei.

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Sie haben selber promoviert. Ist der Titel für Ihren Beruf wichtig und würden Sie (jungen) Juristinnen zu diesem Schritt raten?

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Mein Grund für eine Promotion war damals, dass ich an der Uni bleiben und Professorin werden wollte. Früher war die Promotion auch noch Voraussetzung, um in einer Großkanzlei zu arbeiten – das hat sich im Laufe der Zeit geändert. Grundsätzlich würde ich nur dann zu einer Promotion raten, wenn man Spaß daran hat, sich vertiefend akademisch mit einem juristischen Thema auseinanderzusetzen. Während ein Doktortitel früher als Beleg dafür erwartet wurde, dass man wissenschaftlich gründlich arbeiten und "dicke Bretter bohren" kann, ist eine Promotion heute nicht mehr erforderlich und es gibt zudem mit dem LL.M. auch eine spannende Alternative.

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Aus meiner Sicht ist beides gut für einen jungen Menschen. Und auch wenn der Weg nicht die Großkanzlei ist, kann der Doktortitel insbesondere Frauen helfen, um ernst genommen zu werden. Bei Hengeler spielt das keine Rolle, mein Eindruck ist aber schon, dass für einen Wechsel in die Industrie oder eine kleinere Kanzlei ein Doktortitel von Vorteil sein kann.

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Sie sind seit 1993 bei Hengeler Mueller tätig, seit 1999 als eine der ersten Partnerinnen, in Frankfurt lange die einzige Anwältin. Gab es Situationen, in denen Sie sich gewünscht hätten, weibliche Verstärkung zu haben?

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In dem Sinne nicht, ich hatte gute Mentoren, das war wichtig. Generell hilft es aber, wenn man nicht allein dasteht mit einer Meinung/einem Eindruck; man kann dann besser zeigen, dass es sich nicht um eine Ausnahme handelt, sondern es sich um ein vielfach geäußertes Anliegen handelt. Am Anfang fühlte ich mich auch manchmal fehl am Platz – bei Mittagessen wurde über Fußball geredet und über Transaktionen und ich verstand von beidem wenig. In Brüssel sprach man dann lieber über gutes Essen. Ich habe immer daran geglaubt, dass der Frauenanteil zunehmen wird und habe viele Bewerbungsgespräche geführt. Anfangs war es schwieriger junge Kolleginnen davon zu überzeugen, dass das ein toller Beruf mit vielen Freiheiten ist, aber je mehr Anwältinnen wir wurden und je mehr Role-Models wir hatten, desto einfacher wurde es, zu zeigen, dass es auch in der Praxis funktioniert.

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Heute stellen wir bei Hengeler etwa gleich viele Männer und Frauen ein. Wichtig war und ist mir immer, das Thema in den Köpfen bewusst zu halten und dem "unconscious bias" entgegenzuwirken. Die heutigen Partner sind zu dem Thema sehr offen. Wir haben viele Formate geschaffen, wie z.B. den Hengeler Mueller Women's Day, die die Möglichkeit zum Austausch und Netzwerken geben und junge Frauen speziell bei ihrem Karriereweg unterstützen. Das hilft auch der Sozietät dabei, die Wahrnehmung für die Bedürfnisse von Anwältinnen zu schärfen (denn wer weiß es besser als die eigenen Anwältinnen, was man besser machen könnte). Daraus ergaben sich viele Impulse, z.B. wie man die flexiblen Arbeitszeitmodelle verbessern kann, welche speziellen Fortbildungsangebot für Frauen hilfreich wären und vieles mehr.

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Sie haben bei Hengeler Mueller gelegentlich in Teams gearbeitet, die ausnahmslos aus Frauen bestanden. Wie kam es zu dieser Entscheidung?

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Ich arbeite gern mit Frauen und mit Männern. Es gibt aber tatsächlich immer wieder Mandate, in denen wir nur Frauen sind, was nicht zuletzt an der gestiegenen Zahl der Anwältinnen liegt. Wir scherzen dann gerne mit den Mandanten, dass wir ihre Frauenquote extern erfüllen.

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Was ist – nach Ihrer Erfahrung – der Unterschied zu "gemischten" Teams, wenn Sie in Frauenteams arbeiten?

 

Ich wüsste keinen Unterschied zu nennen. Auch ein reines Frauenteam ist "gemischt" und divers und zeichnet sich durch die unterschiedlichen Charaktere aus und dadurch, ob etwa jemand einen LL.M. gemacht hat, im Ausland gelebt hat oder einen anderen Hintergrund hat.

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Ich bin jedenfalls – auch aus eigener Erfahrung – der festen Überzeugung, dass gemischte Teams von großem Vorteil sind: Je diverser in Bezug auf Erfahrungshintergrund, Geschlecht, Naturell und Herkunft, desto vielfältiger sind die Herangehensweisen an Herausforderungen. Das macht nicht nur mehr Spaß, sondern auch das Ergebnis der gemeinsamen Arbeit ist am Ende besser. Und das hat letztlich der Partner oder die Partnerin in der Hand.

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Ich erinnere mich noch gut daran, wie ich im Zuge meiner Wahl zur Co-Managing Partnerin an der Harvard Business School an einem Kurs "Leading Professional Service Firms" mit 80 Teilnehmer*innen aus über 20 Ländern teilgenommen habe. Die Sichtweisen und Diskussionen zu Themen wie Leadership waren hochspannend und haben mir eindrücklich verdeutlicht, wie unterschiedlich unsere kulturellen Prägungen sind und wie diese unsere Denkweisen und Gewohnheiten beeinflussen – da tut es gut, wenn man Leute im Team hat, die die eigenen Ansichten challengen und ganz neue Perspektiven aufzeigen.

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Wie können internationale Wirtschaftskanzleien für mehr weiblichen Nachwuchs auf Partner*innen-Ebene sorgen?

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Mentoring ist extrem wichtig und zwar von Anfang an. Die Schwerpunkte ändern sich im Laufe der Jahre. Bei Berufsstarterinnen ist es essentiell, noch mehr auf engen Kontakt mit Mentor*innen zu achten und von Anfang an aufzuzeigen, dass es nicht nur das EINE Modell gibt. So gibt es nicht nur beim Arbeiten in Vollzeit die Möglichkeit, sich Freiräume zu schaffen in Bezug darauf, wann und von wo man arbeitet (Corona hat einmal mehr gezeigt, wie gut das Arbeiten im Home Office funktionieren kann) sondern auch zahlreiche Teilzeitmodelle. Jede und jeder kann sich zu einer Anwaltspersönlichkeit entwickeln und ihren und seinen Weg finden – man muss nicht die Kopie von jemandem sein.

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Frauen sind häufig kritischer zu sich selbst als Männer. Vielen Frauen fällt es schwer, in einer großen Besprechung etwas zu sagen. Eine enge Mentoring-Beziehung (Mentor kann auch ein Mann sein) sowie Netzwerke mit anderen Anwältinnen und Partnerinnen können dabei helfen, Unsicherheiten und Hemmschwellen abzubauen, das eigene Licht nicht unter den Scheffel zu stellen und den eigenen Weg zu gehen und dafür zu sorgen, die Visibilität bei Mandant*innen und Kolleg*innen zu erhöhen. Eine Aufgabe wäre beispielswiese, zumindest einmal in einer Besprechung etwas zu sagen, um sich sichtbar zu machen. Und mal ehrlich: mehr als Blödsinn zu reden, kann dabei ja nicht passieren.

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Ein Modell, um die hohe Arbeitsbelastung auf zwei Personen zu verteilen, ist das Job-Sharing Modell, bei dem sich beispielsweise zwei Partnerinnen eine Vollzeitstelle teilen. Kann so etwas aus Ihrer Sicht in einer Wirtschaftskanzlei funktionieren?

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Ich glaube nicht, dass das Job-Sharing Modell für Anwälte*innen benötigt wird. Der Grundgedanke beim Job-Sharing ist ja, dass ich als Einzelperson nicht in Vollzeit arbeiten muss – das geht auch ohne, dass ich mit jemand anderem zusammen eine Vollzeitstelle besetze. Darüber hinaus haben wir bei Hengeler ohnehin keine festgelegte Zahl an "Vollzeitstellen", die man aufteilen müsste. Ich würde es daher nicht Jobsharing nennen. In größeren Teams teilt man sich etwa die Aufgaben auf und wirft sich die Bälle zu.

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Welches Modell würde denn aus Ihrer Sicht auf Partner*innen-Ebene passen?

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Als Partner*in hat man ohnehin mehr Flexibilität, wenn man aber zeitlich weniger eingespannt sein möchte, dann kann man das durch Teilzeit erreichen: Partnerschaft und Teilzeit schließen sich heute nicht mehr aus.

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Der Beruf der Rechtsanwältin und des Rechtsanwalts generell und auch die Arbeit in Teilzeit setzen voraus, dass man flexibel ist. Das ist auch als Chance zu sehen. Man gestaltet seinen Schreibtisch selbst. Als Vollzeit-Partner*in führt man ja in der Regel mehrere Mandate parallel – als Teilzeit-Partner*in wird man typischerweise weniger Mandate im Lead bearbeiten. Dass das gut funktionieren kann, dafür gibt es auch bei Hengeler Beispiele – auch auf Partner*innenebene.

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In großen Mandaten arbeiten wir Partner*innenseitig ohnehin meist im Tandem – das ist zwar kein Job-Sharing, aber ermöglicht natürlich mehr Flexibilität und verteilt die Arbeit in intensiven Phasen auf mehr Schultern.

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Warum hat sich das Job-Sharing Modell bisher noch nicht etabliert? Fehlen die Vorbilder dazu oder der Mut der anderen Partner*innen?

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Wie eben gesagt, glaube ich, dass das Job-Sharing Modell weder für Partner*innen noch Mandant*innen attraktiv ist – vielmehr gibt es die Möglichkeit, sich sein Teilzeitmodell so zu gestalten, dass es für alle Beteiligten gut funktioniert.

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Sie setzen sich für mehr Frauen in Aufsichtsräten ein. Ein derzeit viel diskutiertes Thema ist, dass die deutschen Rechtsvorschriften Mutterschutz und Elternzeit nicht für Vorstandsmitglieder von Aktiengesellschaften vorsehen. Sollte das geändert werden?

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Ja, ich befürworte mehr Flexibilität für Frauen und Männer an dieser Stelle. Neben Mutterschutz und Elternzeit kann ein Vorstandsmitglied oder Aufsichtsratsmitglied auch einfach länger krank sein und deshalb eine Auszeit benötigen. Solche Fälle gab es in der Vergangenheit immer wieder und oft ist es gelungen, sie pragmatisch zu lösen.

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Das Aktiengesetz ist nicht per se frauenfeindlich ausgelegt – das Thema stellte sich damals einfach nicht. Aber heute ist die Lebenswirklichkeit eine andere und es ist daher nur richtig, den Rechtsrahmen an die Herausforderungen, die das mit sich bringt, anzupassen und vor allem bei Haftungsfragen Klarheit zu schaffen.

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Gleichzeitig hat man als Unternehmenslenker*in natürlich auch ein Eigeninteresse daran, in zentrale Entscheidungen und Informationsflüsse eingebunden zu bleiben und nicht langfristig "außen vor" zu sein – einige Monate aus dem operativen Geschäft auszusteigen halte ich für möglich, 1-2 Jahre hingegen erscheinen mir unrealistisch, da sich in so einer Zeitspanne ein Unternehmen grundlegend verändern kann und wichtige strategische Entscheidungen getroffen werden müssen.

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Sie setzen sich für die Förderung von Diversity in Unternehmen ein. Hat sich aus Ihrer Sicht in den vergangenen Jahren in diesem Bereich viel getan?

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Ja, absolut. Wenn ich zurückblicke zu meinem Berufseinstieg, so haben wir inzwischen deutlich mehr Frauen in Aufsichtsräten und Führungspositionen – auch in Deutschland. Zudem hat auch die Internationalität auf der Führungsebene deutlich zugenommen. Diversity erfasst ebenso einen ausländischen Hintergrund und dieser spielt keine Rolle mehr. Mein Vater stammt aus Italien, daher habe ich einen Bezug zu Vielfalt und zwei Nationen in mir vereint.

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Natürlich ist im Bereich Diversity auch bei uns noch einiges zu tun und auf der Partner*innenebene sind wir noch wenige Frauen – aber auch hier hat sich schon sehr viel getan und wir sind auf einem vielversprechenden Weg.

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Welche Aspekte sind noch ausbaufähig und wie lässt sich das Thema Diversity am besten in der Praxis einer internationalen Wirtschaftskanzlei umsetzen?

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Bezieht man Diversity auf Frauen, muss konsequenter deutlich gemacht werden, dass es nicht nur ein Modell gibt, dass sie nicht perfekt sein müssen und nicht bei Problemen gleich alles hinwerfen. Gerade bei jungen Kolleginnen kann man oft Ängste und Vorbehalte nehmen und Mut machen, dass "anders sein" befruchtend ist. Individualität sollte letztendlich als Stärke verstanden und genutzt werden.

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Für mich persönlich war meine Zeit als Managing Partner sehr lehrreich, um jonglieren zu lernen und um mich zu überwinden, nicht perfekt sein zu wollen. Dabei denke ich nicht nur an fachliche Fehler, die mal passieren können, sondern auch an Fehler aus dem "soft skills" Bereich, etwa schlechte Reden oder misslungene Vorträge. Da hilft letztlich nur: aufstehen und weitermachen. Das gilt auch im Privaten. Mit einer Freundin habe ich vor vielen Jahren einen konzertanten Kaffeeklatsch ins Leben gerufen: jeder musiziert, gleich wie gut oder schlecht. Es geht es um die Freude an der Musik und nicht darum konzertreif aufzutreten. Ich muss mich jedes Mal überwinden, vor allen Klavier zu spielen und zu akzeptieren, dass ich viele Fehler mache. Das ist eine gute Übung.

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Wie wichtig waren Vorbilder insbesondere am Anfang Ihrer Karriere für Sie?

 

Ehrlich gesagt hatte ich zu Beginn meiner Karriere nicht das eine Vorbild. Ich fand meinen Professor gut, daher wollte ich Professorin werden. Mir kam bei der Suche nach Vorbildern bei Hengeler allerdings sehr das Rotationsmodell entgegen. Dieses Modell sah und sieht vor, dass man als Associate im Lauf der Jahre mit unterschiedlichen Partner*innen eng zusammenarbeitet – so konnte ich von jeder und jedem etwas übernehmen und für mich herausfinden, was zu mir persönlich passt. Sei es der Umgang mit Fehlern, den Verhandlungsstil, das Motivieren des Teams, oder die Gewohnheit, mir selber Rosen ins Büro zu stellen.

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Welche Juristin hat Sie so inspiriert, dass sie als Vorbild für breaking.through nominiert werden sollte? Wieso?

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Ich habe lange darüber nachgedacht, wer sich als Vorbild für breaking.through eignet und mir sind drei tolle Frauen eingefallen: eine Kollegin aus unserem Best-Friends Netzwerk in Frankreich, Kate Romain. Gunhild Schäfer, frühere BGH-Anwältin, jetzt Scheidungsanwältin, die immer wieder den Mut hat, sich neu zu erfinden. Nikola Novak, eine Freundin von mir, die in Freiburg Staatsanwältin für sehr problematische Fälle ist. Sie ist sehr engagiert bei der Sache und ich bewundere, wie sie es schafft, mit menschlichen Schicksalen und Abgründen umzugehen.

 

Vielen Dank für das spannende Interview!

 

München und Frankfurt am Main, 29. Juni 2020. Das Interview führte Marina Arntzen, LL.M.

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