Dr. Gerlind Wisskirchen im Porträt

Liebe Frau Dr. Wisskirchen, Sie sind Partnerin im Arbeitsrecht und renommierte Expertin für grenzüberschreitende Fragen der Umstrukturierung, des inter-/nationalen Arbeitsrechts sowie der Compliance. Was bildet für Sie den Reiz Ihrer Tätigkeit?

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Nach 20 Jahren Berufstätigkeit bin ich immer noch leidenschaftlich gern Anwältin. Obwohl ich mich persönlich eher als jemanden einstufen würde, die sich schnell langweilt, finde ich meinen Beruf nach wie vor spannend. Das liegt daran, dass unsere Arbeit sehr abwechslungsreich ist, eine hohe Geschwindigkeit aufweist und wir auch ständig neue Pfade beschreiten. Wir haben eine gewisse Themenführerschaft in vielen Bereichen, was mit einer hohen Eigenverantwortung einhergeht für das, was wir tun. Wir sehen unseren Ansatz darin, dass wir sehr umfassend beraten und dabei auch einen hohen Gestaltungswillen haben. Woran liegt das? Insbesondere an unserer Mandantenstruktur: Wir betreuen überwiegend ausländische internationale Konzerne, die keine oder nur begrenzte interne Ressourcen zur Verfügung haben. Daraus folgt eine umfänglichere Beratung als es z. B. bei inländischen Konzernen der Fall ist. Zudem haben gerade die ausländischen Konzerne eine hohe Veränderungsbereitschaft und in den Bereichen, in denen ich tätig bin, ist Veränderung das Salz in der Suppe.

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Sie stehen internationalen Konzernen aus arbeitsrechtlicher Perspektive wie auch als strategische Beraterin, u. a. als Mitglied im Aufsichts- oder Beirat, zur Seite. Inwiefern grenzt sich dies zu einer „bloßen“ juristischen Beratung ab?

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Wie ich gerade beschrieb, sind wir sehr umfassend tätig. Wir bringen in unserer Beratung Ideen zur Kommunikation, Strategie und Taktik, aber auch psychologische Vorschläge ein. Letzteres kann Fragen betreffen, wie ein neues Thema in der Belegschaft oder gegenüber Arbeitnehmervertretungen dargestellt werden sollte. Rückblickend denke ich, dass ich mir bereits im Studium mehr BWL hätte aneignen sollen. Gerade in meinem Tätigkeitsbereich sehe ich Jura als Mittel zum Zweck, um betriebswirtschaftliche Ziele zu erreichen. BWL lernt man natürlich auch „on the job“, es schadet jedoch nicht, Grundlagen von Anfang an zu können.

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Bedarf es für die Akquise, aber auch um den Mandaten gerecht zu werden, heutzutage eines solchen interdisziplinären Könnens? Worauf kommt es Ihres Erachtens an, um „erfolgreiche“ Partnerin zu sein?

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Interdisziplinäres Können ist sehr wichtig. Ich glaube, dass wir nach wie vor in einer ausgeprägten People to People Branche leben, in der es darauf ankommt, persönliche Beziehungen aufzubauen. Vertrauen ist das Erste, was man erzeugen muss. Das juristische Fachwissen wird bei einer Großkanzlei unterstellt. Mandanten müssen überzeugt werden mit einer Mischung aus Persönlichkeit und Auftreten, breit gefächertem Wissen, welches über das juristische hinausgeht, sowie Einblicke in Bereiche außerhalb des beruflichen Kontextes, wie Hobbys und Interessen, und man sollte sprechfähig sein zu Themen wie Politik, Philosophie und Kultur. Man sollte wissen, was den*die Geschäftspartner*in interessiert. Hilfreich ist es auch, dabei nicht zu viel von sich selbst zu reden. Es gibt Kolleg*innen, welche von ihrem eigenen Nimbus leben und die Aufmerksamkeit suchen. Für ein gutes und großes Netzwerk, welches auf Vertrauen fußt, ist dies nicht förderlich.

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Im Vorfeld des Interviews wurde uns bekannt, dass Sie den Einsatz von Legal Tech sehr fördern. Zudem setzen Sie sich mit der Digitalisierung im Arbeitsrecht inhaltlich federführend auseinander. Für wie wichtig erachten Sie Legal Tech für die Zukunft des juristischen Berufs?

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Die Implementierung von Legal Tech ist für Großkanzleien mittlerweile eine Überlebensfrage. Gerade in sog. Commodity-Bereichen müssen wir Angebote machen und dürfen den Markt nicht reinen Legal-Tech-Unternehmen überlassen. Als Kanzlei müssen wir uns in diesem „anderen“ Bereich etablieren. In diesem Zusammenhang spricht man auch von der Dienstleistungspyramide: An der Spitze steht die High-End-Beratung, darunter folgt etwas umfassender der Anteil an Projekt-Geschäft und komplexeren Fragen, und letztlich folgt der Commodity-Bereich. Dabei „frisst“ sich die Digitalisierung von unten nach oben. Ich bin überzeugt, dass wir in diesem Bereich mit Ressourcen, aber auch mit Geld investieren müssen, um uns dort zu positionieren.

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Sie sind 2005 mit Ihrer damaligen Kölner Einheit als Partnerin zu CMS gewechselt. Wie wichtig ist es Ihres Erachtens für die Partner-Werdung, einen Karrieretrack solcherart langfristig „aufzubauen“?​

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Den typischen Karrieretrack der Jurist*innen nehme ich nicht als langfristig wahr. Wenn nicht bereits eine klare Vorstellung vorliegt, sind die meisten Aspirant*innen noch nicht selbstständig oder in ihrem beruflichen Werdegang ausgereift genug, um ihre berufliche Karriere klar vorauszusehen und ihr zu folgen. Insofern muss nicht von Anfang an klar sein, ob eine Partnerschaft Ziel der Karriere ist. Es ist sicherlich wichtig, sich ein internes und externes Netzwerk aufzubauen. Intern, da Fürsprecher*innen wichtig sind, die die eigene Leistung bestätigen können und diese gut finden. Extern, um einen Business Case aufzubauen. Das eine kann das andere nicht ersetzen, beides ist notwendig. Das interne Netzwerk hilft nur wenig bei der Mandantenakquise, und das externe Netzwerk hilft nicht, wenn es in der Kanzlei niemand sieht.

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Obgleich es viele exzellente Berufseinsteigerinnen gibt, verwässert sich der prozentuale Anteil von Rechtsanwältinnen auf Partner-Ebene merklich. Woran liegt dies Ihres Erachtens?

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Diese Frage trifft einen wunden Punkt. Ich sitze im Karriereausschuss der Kanzlei und schaue mir die Problematik seit Jahren an. Dabei fällt mir der von Ihnen beschriebene Schwund fortwährend auf. Wir haben bei den Berufseinsteiger*innen ein Verhältnis von 50/50, welches sich in ein Verhältnis von eins zu acht oder zwei zu acht [Anm.: eine oder zwei Rechtsanwältinnen im Verhältnis zu acht Rechtsanwälten], je nach Berufsjahrgang, umwandelt, je weiter es Richtung Partnerschaft geht. Dabei steigen die Rechtsanwältinnen regelmäßig aus oder treten zurück. Dieses Phänomen ist meines Erachtens multikausal. Juristinnen haben oft das Problem, dass die Phase des Kinderkriegens die Jahre zwischen 30 und 35 betrifft, in denen in einer Großkanzlei typischerweise die beruflich entscheidenden Schritte vorgenommen werden. Als zweiten Punkt sehe ich, dass sich der Ehrgeiz von Frauen meist eher auf gute Arbeit und Inhalt bezieht als auf Karriereschritte. Als Anekdote kann ich erzählen, dass ich einen Kollegen habe, mittlerweile Partner, der mir schon am ersten Tag gesagt hat, er wolle Partner werden. Dies habe ich bei keiner meiner Kolleginnen im Team als relevante Frage vernommen. Natürlich wissen auch meine Kolleginnen, sie werden irgendwann an dem Punkt angelangen, aber es ist für sie nicht von höchster Relevanz. Es scheint allerdings in der neuen Generation generell bei vielen (Weiblein und Männlein) so zu sein, dass eine weitere „Schulterklappe“ nicht das Ziel ist, sondern gute abwechslungsreiche Arbeit in guter Atmosphäre mit adäquater Bezahlung und genügend Freizeit. Insofern arbeitet die Zeit nicht für die Großkanzlei. Der dritte Punkt, der auch immer wieder beschrieben wird, ist, dass Frauen sich grundsätzlich weniger zutrauen. Sie erstellen eher eine Liste der Dinge, die sie nicht können, als eine Liste mit Dingen, die sie auszeichnen. Ich erlebe Frauen nach wie vor als viel selbstkritischer im Vergleich zu Männern.

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Was kann man Ihres Erachtens tun, um dem Schwund entgegenzuwirken?​

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Wir versuchen dem Problem entgegenzuwirken, indem wir die zeitlichen Etappen, dass nach fünf Jahren die Counsel- und nach sieben Jahren die Partner-Werdung folgen muss, auflösen und verdeutlichen, dass man sich auch mehr Zeit geben kann. Ich habe persönlich überhaupt kein Problem, jemanden mit 45 Jahren zum*zur Partner*in zu machen, wenn der Rest stimmt. Wir sollten keinen unnötigen Druck gerade auf die Frauen ausüben. Auch tragen wir dem Problem Rechnung, indem wir mehrere Karrieremöglichkeiten eröffnen, die nicht im Partner*innen-Dasein enden; so kann man bei uns z. B. dauerhaft die Position der Principal Counsel erlangen, in welcher der/die Principal Counsel sehr selbstständig arbeitet. Ich glaube, es ist notwendig, die Karrieremodelle anzupassen und nicht die Karriere, dem „Up-or-out“-Prinzip folgend, in das Partnerschaftsmodell zu zwingen.

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Es sind vornehmlich Juristinnen, welche sich hinsichtlich der Vereinbarkeit von Familie und Beruf für das Modell einer Partnerschaft in Teilzeit entscheiden. Ist es Ihres Erachtens erstrebenswert und, wenn ja, wie könnte erreicht werden, dass auch männliche Partner von diesem Modell Gebrauch machen?​ 

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Wie Sie wissen, haben wir sehr viele Partner*innen in Teilzeit. Die Teilzeitfrage ist aber nicht nur eine der Partnerschaft, sondern setzt bereits früher an. Viele arbeiten schon vorher in Teilzeit, auch die männlichen Kollegen. Zudem sind die Gründe nicht ausschließlich auf Kinder bezogen, sondern sind auf Nebenjobs, zeitintensive Nebenbeschäftigungen in der Freizeit, oder pflegebedürftige Angehörige zurückzuführen. Die Ursachen sind also weitreichend. Die Frage ist auch, ob die „Nachteile“ noch überwiegen, wenn die Position Partner erst mal erreicht ist. Ich kann da wenig Nachteile sehen. Sie sind ggf. eher indirekter und nicht formaler Natur. Vieles hängt an der Prozentzahl, um die die Arbeitszeit reduziert wird. Nach meiner Erfahrung macht es einen entscheidenden Unterschied, ob die Arbeit auf 50 % reduziert wird und ggf. an feste Zeiten, wie morgens, gebunden ist oder ob etwas weniger gearbeitet wird, aber gegenüber den Mandant*innen Flexibilität besteht. 80 % nehmen wir kaum wahr, da die Kolleg*innen, die das in Anspruch nehmen, zumeist auch in der Lage sind, Marketing zu betreiben, während diejenigen, die auf 50 % heruntergehen, auch nur 50 % Billables und praktisch kein Marketing machen. Sie können somit praktisch keine Geschäftsentwicklung betreiben. Dies kann an der Summe der Arbeitszeit liegen oder an ihrer Lage, da Marketing auch erfordert, abends auf Veranstaltungen zu gehen, zu reisen o. Ä.

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Zudem scheidet die ältere Generation, deren Stolz darin lag, die Wochenenden durchzuarbeiten und Nachtschichten zu machen, langsam, aber stetig aus. Ich habe nie einen Hehl daraus gemacht, dass meine Arbeitszeiten immer sehr klar strukturiert waren. In der Regel arbeite ich nicht spätabends und wenig am Wochenende. Das Arbeitsethos der Nachkriegsgeneration ist bereits in meiner Generation nicht mehr so stark verankert und definitiv nicht in der Generation der sogenannten Millenials und jünger. Ich hoffe und denke, dass sich diese Thematik relativ schnell auswächst, zumal die Digitalisierung vieles erleichtert.

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Sie tragen einen Doktortitel und sind Fachanwältin für Arbeitsrecht. Bedarf es – z.B. zwecks Bestätigung der eigenen Expertise und Erfahrung – eines solchen Titels oder einer solchen Berufsbezeichnung generell, bzw. speziell für Juristinnen?

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Ja und Nein. Heutzutage werden solche Titel weniger goutiert, als dass vielleicht früher der Fall war. Das gilt insbesondere im internationalen Umfeld. Da bin ich immer nur Gerlind und werde nie mit Titel angesprochen. Ich persönlich lege darauf auch keinen Wert. Im angloamerikanischen Bereich hat ein Titel zudem eher den Touch, „zu akademisch“ zu sein, sodass dieser dort eher neutral bis nicht hilfreich sein kann. Dennoch sage ich jungen Kolleginnen stets, dass sie einen Doktortitel erwerben sollten. Das ist im rein deutschsprachigen Raum immer noch sehr hilfreich, um direkt anerkannt zu sein. Situationen, in denen einem als Frau die Rolle der Assistenz zugeordnet wird und der*die Mandant*in um Durchstellung zum Chef bittet, sind heute nicht mehr die Regel, ein Doktortitel kann dem jedoch vorbauen.

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Bevor Sie zu CMS gingen, waren Sie auch im Bundesministerium der Finanzen tätig. Was war der markanteste Unterschied dieser beiden Tätigkeiten?

 

Die Tätigkeit im BMF hat mir Spaß bereitet, weil ich im internationalen Bereich tätig war und viel für mich und meine Persönlichkeit gelernt habe. Das hat mir dann auch in meiner Rolle als Anwältin später sehr geholfen. Dennoch bleibt man ein kleiner Fisch in einem sehr großen Teich. Damit gehen einher ein sehr geringer Grad der Verantwortung, wenig Selbstständigkeit, praktische keine Gestaltungsmöglichkeit, und die Geschwindigkeit ist auch eine andere. Ich hatte damals viel mit Brüssel zu tun, und eine Wanderdüne ist schnell dagegen (lacht). In meinem jetzigen Tätigkeitsbereich ist dies eher gegenteilig. Ich hatte im öffentlichen Dienst der Kinder wegen angefangen, mich umzuschauen, ob das alles funktioniert. Mein mittelfristiges Ziel war es immer, in die Großkanzlei zu gehen.

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Neben Ihrer Tätigkeit als Partnerin engagieren Sie sich ehrenamtlich beeindruckend für eine beträchtliche Vielzahl an Organisationen, sind Dozentin in einem MBA-Programm, halten regelmäßig Vorträge und veröffentlichen häufig Fachbeiträge. Wie bekommen Sie dies zeitlich alles unter einen Hut?

 

Zu dieser Frage würde ich voranstellen, dass alles zu seiner Zeit passiert. Als die Kinder klein und wir in der „Rushhour of Life“ waren, gestaltete sich die Organisation natürlich schwieriger als heute. Wenn die Kinder dann erwachsen werden und mit einem Treffen verabreden, liegen die Belastungsspitzen in dieser Frage hinter einem. In Corona-Zeiten empfinde ich die zeitliche Organisation als nochmals leichter. Gleichzeitig habe ich ein großes Team und v. a. eine sehr fähige Assistentin, sodass ich Dinge auch gut delegieren kann, die sonst Zeit kosten. Über die Jahre habe ich auch einen Blick dafür gewonnen, was wichtig ist und was dringend. Diese Priorisierung habe ich insbesondere hinsichtlich der Frage verinnerlicht, was ich selbst machen muss und was andere machen können. Zugleich ermöglicht die Erfahrung, die man in vielen Bereichen gewonnen hat, Dinge schneller und effizienter zu gestalten. Dazu gehören Vorträge, bei welchen man auf sein Wissen zurückgreifen kann und die man heute ggf. nicht mehr so intensiv vorbereiten muss wie vor zehn Jahren.

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Sie sind Mutter zweier erwachsener Kinder. Hat sich für Sie persönlich die Frage nach dem Zeitpunkt des Elternwerdens und/oder die Befürchtung einer möglichen Karriere-Stagnation ergeben?

 

Jungen Kolleg*innen sage ich oft, dass es ein „Vorher“- oder ein „Nachher“-Modell gibt: Entweder sind vor Karrierebeginn die Kinder schon da, wie es bei mir der Fall war, oder ich warte, bis ich Partnerin geworden bin. Das soll keine Empfehlung oder ein Signal darstellen, dass das Kinderkriegen vorzuziehen oder zu verschieben ist, sondern beschreibt nur faktisch häufige Modelle. Es ist immer eine Frage der persönlichen Umstände, auch inwieweit der Partner bei der Kindererziehung mitwirkt und wie das Rollenverhältnis aussieht. Ich leide, um auf Ihre Frage zurück zu kommen, nicht an dem Syndrom mancher Frauen, dass ich mir Dinge nicht zutraue. Als ich in der Kanzlei einstieg, hatte ich keine Zweifel daran, dass ich Partnerin werde. Diese Erwartung war zu dieser Zeit jedoch auch üblich.

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Im Vorgespräch erzählten Sie, dass Sie Ihren Kindern bei der Studienwahl nicht zwingend zu Jura geraten haben? Wieso?

 

Zufälligerweise kam vor Kurzem wieder ein Familiengespräch auf, in dem wir feststellen mussten, dass allein in Nordrhein-Westfahlen im 1. Staatsexamen 37 % der Kandidat*innen durchfallen. Ich denke, das sagt alles. Ich wollte meinen Kindern nicht den Spaß am Studium durch diese Endnotenfixierung nehmen. Denn der Endnotenfokus hat mehrere Facetten: Erstens, man kann durchfallen, zweitens, man kann zu einem hohen Prozentsatz eine schlechte Note haben und drittens, dies ist vielleicht das entscheidendste, in Jura bestimmt die Note den weiteren Karriereweg. Ich finde, man sollte etwas studieren, womit man eine große Bandbreite späterer Berufsmöglichkeiten hat. Ein Abschluss des Jurastudiums mit schlechten und mittleren Noten verwehrt viele Dinge. Ich habe mir für meine Kinder gewünscht, dass sie möglichst viele Freiheiten für die spätere (berufliche) Entwicklung nach ihrem Studium haben.

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Was würden Sie jungen Aspirantinnen raten, die eine Karriere in der Anwaltschaft, insbesondere in der Großkanzlei, anstreben?

 

Die Frage ist sehr global und daher schwer zu beantworten. Im Rahmen der Karriere in der Großkanzlei würde ich empfehlen, sich eine*n Mentor*in zu suchen, die/der einen fördert. Auch ich hatte immer Mentor*innen in meinem Leben. Natürlich leistet man auch selbst einen Beitrag zur eigenen Karriere, doch man benötigt Menschen, die wohlwollend sind und – je nach Persönlichkeitstypus – sehr eng fördern oder auch einem die Freiheit geben. Mein damaliger Mentor, Dr. Matthias Kappus (ehem. CMS), gab mir beispielsweise die von mir benötigte Freiheit, mich zu entfalten. Darüber hinaus ist es wichtig, ein Fach zu finden, das einen wirklich mit Leidenschaft erfüllt, bei dem ich sagen kann: „Dafür brenne ich und darauf habe ich Lust!“. Für die Wahl eines Arbeitgebers ist es dann sicherlich auch wichtig, dass das jeweilige Gebiet in der Kanzlei anerkannt und nicht als lästiges Nebengebiet angesehen wird. In vielen (gerade auch) angloamerikanischen Kanzleien gibt es viele nicht gut beleumundete Fachbereiche, in denen die Berufsaufstiegschancen nicht gegeben sind.

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Welche Juristin hat Sie so inspiriert, dass sie als Vorbild für breaking.through nominiert werden sollte? Wieso?

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Zu meinen Studien- und Referendariatszeiten war ich im Deutschen Juristinnenbund engagiert und habe dort viele, auch deutlich ältere Juristinnen kennengelernt, welche mir als Vorbild dienten. Der Deutschen Juristinnenbund hat auch heute viele tolle Vertreterinnen unseres Fachs als Vorbilder. Gleiches gilt für die Organisation FidAR e.V., Frauen in Aufsichtsräten.

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Vielen Dank für das bereichernde Gespräch und die Zeit, die Sie sich dafür genommen haben!

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Berlin, 6. Oktober 2021. Das Interview führte Lisa Gahleitner.

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