Dr. Marie Louise Seelig, LL.M. im Porträt

Dr. Seelig, Ihr Karriereweg hat Sie über mehrere großen Kanzleien in den USA und in Deutschland bis hin zu der Gründung von drei Unternehmen im (Fin)Tech-Bereich geführt. Wie kam es dazu, dass Sie der klassischen Juristerei den Rücken gekehrt und selbst gegründet haben?

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Ich wusste immer schon, dass ich den unternehmerischen Weg einschlagen wollte. Ich habe nicht Jura studiert, weil ich unbedingt erfolgreiche Anwältin oder Richterin werden wollte. Ich wollte meine vielfältigen Interessen entdecken und verfolgen. Ich habe mich auch nie gescheut – teilweise zum Verdutzen meines Umfelds – dabei meinen ganz eigenen Weg zu wählen. Zwischendurch ging es in ein Verlagshaus nach New York City, ich war bei Procter & Gamble im Brand Management für ein Praktikum, habe einen Abstecher in eine Unternehmensberatung gemacht und mich früh in der Arbeitswelt umgeschaut. Nur so konnte ich herausfinden, was mir wirklich liegt und Spaß macht.

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Die Juristerei hat mich nach dem Doktor und dem Referendariat nach Stanford für den LL.M. Law, Science & Technology geführt. Das war einer der prägendsten Schritte meiner Ausbildung: Hier habe ich die spannendsten Menschen getroffen und gemerkt, wie sehr ich mich für etwas ganz Eigenes im Tech-Bereich begeistern konnte. Die Welle des Unternehmertums hat mich in Stanford als pulsierendes Zentrum von Innovation und Venture überrollt. Ich hatte während des Referendariats schon eigene Ideen, mir war aber klar, dass ich dafür noch einiges lernen muss, vor allem auf der Tech-Seite.

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Nach dieser langen Ausbildung habe ich erst im juristischen Bereich Erfahrungen gesammelt, indem ich nach dem Bar Exam in New York City 2006 bei Sullivan & Cromwell im Bereich Debt Capital Markets als Associate angefangen habe. Man kann sich vorstellen, wie nur kurze bewegte Zeiten auf der Wall Street herrschten. 1,5 Jahre später bin ich ins Frankfurter Büro gewechselt. Kurz darauf sprach mich ein Partner von Shearman & Sterling für den Bereich International Tech Arbitration an, sodass ich dann zweieinhalb Jahre lang sehr spannende patent and licensing disputes geführt habe. Das war der gewünschte tiefere Einstieg in die Tech-Welt. Mit diesem Tech- und Kapitalmarkthintergrund bin ich Ende 2010 von der Skrill Group als Head of Legal rekrutiert worden, wo ich den Börsengang mit vorbereiten sollte. Hier habe ich das FinTech-Handwerk schon gelernt, als die FinTech-Welt in Europa noch in den Kinderschuhen steckte.

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Wenn man Ihren Lebenslauf retrospektiv betrachtet, könnte man meinen, dass Sie die einzelnen Stationen sehr strategisch geplant haben. Hatten Sie stets aktiv die Zügel in der Hand oder haben Sie Empfehlungen in diese Richtung?

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Es war wohl eher das Gegenteil. Ich bin meiner unbefangenen Neugierde und natürlichen Begeisterung gefolgt – ganz gleich, ob eine Station von außen betrachtet zu meinem „Lebenslauf“ passte oder nicht. Der rote Faden ist nichts für mich. Eine gute fachliche Basis ist zwar essentiell und dafür lohnt es sich „dranzubleiben“ (Stichwort: Zweites Staatsexamen!), umso wichtiger ist aber auszuprobieren und herauszufinden, was eine(n) wirklich erfüllt. Eine wohl geplante Karriere mag auf den ersten Blick beeindrucken, ist aber nicht für jede(n) das Richtige. Für mich war meine Vielseitigkeit eine Stärke. Im Endeffekt hat alles zusammengepasst und sehr viel Sinn ergeben, denn in jeder meiner Stationen habe ich viel gelernt. Sei es „Tech“ zu verstehen, das pure Know-how, die Umgangsformen, Menschen zu führen, Modelle zu durchdenken und in anderen Kontexten anzuwenden, kulturelle Unterschiede als Chance zu nutzen – die Liste ist lang. Unsere Arbeitswelt wird langfristig in diese kurvige Richtung gehen und sich (hoffentlich) nicht mehr auf klassische Wege und Namen versteifen. Der erste Job wird nicht der letzte sein. Es geht darum, seine individuellen Fähigkeiten und Erfahrungen auch in neue Bereiche einzubringen und offen für Innovationen zu sein. Probieren Sie viel aus, seien Sie mutig – wenn Sie für etwas brennen, was auf den ersten Blick nicht zum Rest passt, versuchen Sie sich trotzdem daran!

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Laut Female Founders Monitor 2019 sind in Deutschland nur 15,1% der Gründenden weiblich. Woran liegt das Ihrer Meinung nach und wie sind Sie etwaigen Hindernissen entgegengetreten?

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Wenn ich bloß die Ursache so pauschal benennen könnte: Ich hätte gerne eine weise Antwort, um diesem Zustand direkt entgegenzuwirken. Bei uns im FinTech-Bereich ist die Zahl ja noch deutlich geringer – das finde ich besonders schade. Die größte Hürde ist in meinen Augen eine große Risikoscheu – insbesondere hier in Deutschland. Das Dreieck zwischen Sicherheit, Familie und Selbstverwirklichung ist naturgemäß eine riesige Herausforderung. Es kommt aber noch folgende Komponente hinzu: Viele Frauen sehen sich nicht an der Stelle junger hipper Gründer, die direkt von der Uni kommen und ihre Idee auf charmant-kompetente Weise vor einem Panel von älteren Gründern pitchen. Woher auch? Es fehlen weibliche Vorbilder! Unter Business Angels und auf dem Venture Capital-Parkett sind wenige Frauen. Hier müssen wir Frauen sichtbarer machen und das Profil des typischen Gründers flexibler machen und gleichzeitig an unserem Bewusstsein und der Wahrnehmung arbeiten: Warum immer ein junger dynamischer, frecher Mann und nicht die erfahrene, schlagfertige und ausgeglichene Frau? Als GründerIn muss man ein Mindset etablieren, was proaktiv damit umgeht, dass man ständig und von allen Seiten in Frage gestellt wird – sei es von KundInnen, InvestorInnen oder Business Angels. Manchmal ist es aber auch die eigene Familie oder der Freundeskreis. Mir hat meine unbefangene Seite als Gegengewicht zur puren Entschlossenheit sehr geholfen, um damit umzugehen. Eine Gründung ist mehr Berufung als ein Beruf. Das eigene Unternehmen kann man nicht einfach im Büro lassen, die Tür hinter sich schließen und die Verantwortung für das Wochenende abgeben. „Warum sollte ich mir das neben Familie(nplanung) antun? Das ist schon genug!“ Ja, die Begeisterung für ein eigenes Unternehmen kann man nicht erzwingen –sie liegt gewissermaßen im Blut.

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Hinzukommt, dass wir Frauen uns zu wenig zutrauen: Der bekannte Klassiker, dass wir eher darauf achten, was wir alles nicht können, anstatt die gegenteilige Perspektive einzunehmen und bewusst darauf zu achten, was man alles (besonders gut) kann. Wenn ich junge Frauen einstelle, dann ist genau das der springende Punkt. Bei mir war es genauso: Ich habe auf meinem langen Weg Mut und Kompetenz, Erfahrung und Know-how gesammelt und dann erst gegründet – mit 38 Jahren. Zum Gründen ist es nie zu spät!

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Sowohl die Finanz- als auch die Tech-Branche sind sehr männlich geprägt, auch die FinTech-Branche bleibt davon nicht verschont. Ein Zustand, den die Kanzleiwelt zusehends mehr in Angriff nimmt und Frauen gezielt fördert. Sie kennen nun alle Branchen: Welche Unterschiede sind offensichtlich und an welchen Stellen kann hier voneinander gelernt werden?

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In der Finanz- und FinTech-Welt überwiegt die Anzahl an männlichen Kollegen weitaus mehr, das bedeutet zunächst, dass man sich als Frau Respekt verschaffen muss. Das kostet Kraft, weil weibliche Züge in der Branche kaum vorhanden sind und das wird sich nicht von heute auf morgen ändern. Diese beiden Ökosysteme müssen mehr auf weibliche Gründerinnen eingestellt werden. Noch immer sind die MINT-Fächer für Mädchen nicht als selbstverständlich vorgesehen, bei Jura ist das anders. Hier muss ein Bewusstseinsänderung her und am besten von Kindesbeinen an. Gleichzeitig müssen die wenigen erfolgreichen Frauen, die es in der Finanz-und FinTech Welt geschafft haben, sichtbarer werden und so als Vorbilder für die neue Generation dienen. „Wenn die das geschafft hat, dann kann ich das auch!“ Je mehr diesen Schritt wagen, desto mehr Vorbilder ziehen junge FinTech-Ladies nach. Diese Sichtbarkeit zu schaffen, klingt für mich nach einer machbaren Aufgabe für Unternehmen und Start-ups. Außerdem müssen wir dranbleiben, wenn es um Förder-und Mentoringprogramme für junge Unternehmerinnen geht – denn davon können wir noch viel mehr gebrauchen!

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Gibt es Ihrer Erfahrung nach Unterschiede zwischen Deutschland und den USA, wenn es um die Besetzung der Stellen geht?

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In den USA ist man definitiv fortschrittlicher unterwegs und das war schon damals vor über zehn Jahren der Fall. Aufgrund des meritokratischen Systems ist die Ausgangslage für Frauen definitiv besser: Man hat hier schon früher verstanden, dass diverse Teams besser arbeiten und super Ergebnisse erzielen. Meiner Einschätzung nach werden ArbeitnehmerInnen nicht nur auf einen Lebenslauf bestehend aus Namen und Noten reduziert, sondern es geht gleichfalls um die (Arbeits-)Persönlichkeit, die sich dahinter verbirgt. Die Herangehensweise ist in Kanzleien in vielerlei Hinsicht offener und orientiert sich weniger an dem, was „üblich“ war bzw. ist. Man hat hier den Eindruck, dass Individualität geschätzt und nicht abgelehnt wird. In den USA gibt es bereits mehr Frauen in VCs, mehr Gründerinnen und mehr Frauen in Führungspositionen. Schon als ich 2006 bei Sullivan & Cromwell in New York City angefangen habe, hatte ich eine ChefIn, die bereits Partnerin war. Als ich dann 1,5 Jahre später ins (zwar deutlich kleinere) Frankfurter Büro wechselte, gab es dort immer noch keine einzige Partnerin.

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In Deutschland sind wir immer noch sehr starr an dem klassischen Weg interessiert und Neues oder Andersartiges schreckt eher ab. Als ExotIn oder QuereinsteigerIn wird man oft schräg angeguckt oder auf den Ablehnungsstapel gelegt, anstatt gefragt zu werden, wie sich der Werdegang ergeben hat und welche wertvollen Erfahrungen man so mitbringt. Man(n) sucht sich eher ähnliche Persönlichkeiten als Teammitglieder und versperrt so interessante Chancen für eine positive Weiterentwicklung des eigenen Verantwortungsbereichs. Es lohnt sich, sich genau davon zu lösen und die alten Strukturen zu überholen.

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Was wünschen Sie sich von der Branche und dem BewerberInnenmarkt in Bezug auf Frauenförderung? Adressieren Sie das Thema bei Acatus?

 

HR-Abteilungen und Führungspersönlichkeiten dürfen eingeschliffene Prozesse in Frage stellen, neu denken und Diversität aktiver angehen. Ich wünsche mir, dass die Weichen für Frauen weniger vorurteilsbehaftet sind. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass Kolleginnen dem „Finance-Klima“ guttun und das darf auch nach außen getragen werden! Sei es die Gestaltung von Stellenanzeigen oder die Durchführung der Bewerbungsgespräche, die Kommunikation im Arbeitsalltag oder die Anmoderation bei der Kundschaft. Dazu gehört auch, dass die Bewerberinnen fachlich nicht in Watte gepackt oder mit spitzen Fingern angefasst werden, weil man unsicher im Umgang ist. Das Know-how muss vom Floor auch in die Abteilungen gebracht werden.

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Ich mache keinen Hehl daraus, dass es für uns schwierig ist, kompetente Frauen zu finden: Wir schöpfen aus dem Bankenpool und da gibt’s einfach wenige Damen – vor allem ab einem bestimmten Senioritätslevel. Die sind auf dem Arbeitsmarkt natürlich sehr begehrt.

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Ein weniger starrer Ansatz auf Arbeitgeberseite ist auch hier von großem Nutzen. Im Besonderen für Quereinsteigerinnern müssen bessere Voraussetzungen geschaffen werden, das wissen wir. Für QuereinsteigerInnen heißt es: Erstmal in den sauren Apfel beißen und neu lernen. Da sind wir wieder beim „sich etwas zutrauen“. Die fachliche Expertise kann man lernen und mit Bekanntem verknüpfen. Meine Einstellung war hier immer: „Herausforderungen annehmen und die Chancen darin sehen.“ Diese Einstellung transportiere ich in den Bewerbungsgesprächen mit Interessierten auch von unserer Seite und gebe dadurch Zweifeln weniger Raum.

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Haben Sie sich gezielt in bestimmten Interessenverbänden engagiert und vernetzt?

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In Stanford war das kaum nötig, hier wurde man an jeder Ecke von inspirierenden Persönlichkeiten begleitet – das auch über das Studium hinaus. Das gegenseitige „Empowern“ wird in einem Umfeld wie Stanford und den USA allgemein auch viel selbstverständlicher gelebt. Hier in Berlin bin bei den FinTech-Ladies aktiv und durfte viele spannende Persönlichkeiten aus unserem Feld kennenlernen.

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Welche konkreten Ratschläge geben Sie jungen Juristinnen, wenn Sie in der FinTech-Branche Fuß fassen wollen? Wie kann man in fachlicher und professioneller Hinsicht den Quereinstieg gut meistern?

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Sie müssen sich auf jeden Fall das Know-how aneignen, gerne auch früh und durch entsprechende Praktika und Stationen, die eigentlich nicht zum klassischen Jura-Weg passen. Dazu eignet sich auch ein spezialisierter LL.M. Gleichzeitig sollten Sie die Augen für interessante Kontakte und Stellen offenhalten und sich zutrauen, auch Sachen zu machen, die ganz neu sind. Das gilt aber auch für die persönliche Hinsicht: Weil das Klima im Finanzmarkt (noch) recht eigenwillig ist, muss man das Arbeitsfeld auf die Probe stellen und schauen, ob es einen wirklich begeistert.

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Was war für Sie persönlich die größte Herausforderung auf Ihrem Weg? Wie haben Sie diese überwunden?

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Herausfordernd war der gesamte Weg: Ich brauchte einen langen Atem, um dort anzukommen, wo ich jetzt sicher stehe – im neunten Monat schwanger als Gründerin eines jungen, erfolgreichen FinTechs, an das ich fest glaube. Ich hatte in mir zwar stets die Gewissheit, dass mich meine Route schon an ein gutes Ziel führen wird. Trotzdem war es manchmal hart, durchzuhalten. Das lag daran, dass mir das Ziel an manchen Stellen weit weg und abstrakt vorkam. Dann habe ich mir immer wieder gesagt, wie sehr es mir entspricht meiner Neugierde sowie Begeisterung zu folgen und welche Freude mir die Tätigkeit eigentlich macht. Nach jedem Schritt fühlte es sich dann aber an als hätte ich einen großen Berg erklommen – und prompt dachte ich: Ach, der nächste ist doch gar nicht so hoch.

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Sie haben sowohl promoviert als auch einen LL.M. in den USA absolviert – inwiefern sind dadurch Ihre beruflichen Chancen beeinflusst worden? Würden Sie sich aus heutiger Sicht anders entscheiden?

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Wie bereits ausführlich ausgeführt war der LL.M. der wahrhaftige „Gamechanger“ für mich. Die Promotion habe ich zwischen dem ersten und zweiten Examen angefertigt. Sie war mit viel Blut und Schweiß verbunden. Danach wusste ich: Die Wissenshaft ist definitiv nichts für mich. Der Titel ist für mich als Gründerin nun aber eher im Hintergrund. In unserer Branche sind wir ohnehin beim „Du“.

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In einem Interview haben Sie vor einiger Zeit gesagt, dass weder Familie noch Freunde an den Erfolg von FinTech geglaubt haben. Wer oder was hat Ihnen trotzdem den nötigen Rückhalt gegeben?

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Niemand sprach in Europa in der Zeit von FinTech, niemand glaubte daran, dass FinTech den großen Banken signifikantes Payment Business abnehmen würden – weshalb meine Entscheidung mit meinem CV dorthin zu wechseln überaus kritisch begutachtet wurde. Aber ich hatte die Vision, die mir in meiner Zeit in Stanford vermittelt wurde. Hinzukamen meine Erfahrungen in den USA, wo ich den Erfolg mit eigenen Augen sehen durfte. Schlussendlich ist genau daraus meine ungebrochene Überzeugung entstanden, dass dieser Bereich auch in Europa einschlagen wird – wenn auch nicht ganz so rasant und blitzartig wie in den letzten Jahren.

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Gab es auch Zeiten des Zweifelns? Wenn ja, wie sind Sie damit umgegangen?

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Na klar, Zweifel gab es und die sind wichtig: Sie sind wie ein Spiegel, der einem zeigt, woran man noch arbeiten kann. Sie zwingen zum Anhalten, um das Projekt aus der Distanz anzuschauen und es dann neu zu definieren. Dem sollte man immer nachgehen und sich bewusst Zeit dafür nehmen.

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Sie haben 2008 die Finanz- und Bankenkrise aus erster Hand an der New Yorker Wall Street als noch junge Anwältin erlebt. Welche Chancen sehen Sie in der momentanen Krise, insbesondere für junge Juristinnen?

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Wir sollten uns nicht beunruhigen lassen. Ich gehe hier mit dem Satz „In jeder Krise stecken Chancen.“ Es wird offenbart, was nicht gut läuft und was man besser machen kann und muss. Wenn wir diese strukturellen Probleme jetzt angehen und ihnen mit eigenen Businessideen verbunden mit Digitalisierung und Nachhaltigkeit entgegentreten, dann tragen wir zu notwendigen Reformen bei.

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Welche Juristin hat Sie so inspiriert, dass sie als Vorbild für breaking.through nominiert werden sollte? Wieso?

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Zu Studienzeiten war das Jutta Limbach, die ich neben ihrer fachlichen Brillanz für ihre menschliche Wirkung sehr bewundert habe. In heutigen Zeiten kommt mir meine erste Chefin von Sullivan & Cromwell Rebecca Simmons in den Kopf, die schon 2006 Partnerin im New Yorker Büro war. Sie war gleichzeitig auch eine gute Mentorin für mich. Ihr Auftreten mit viel Mut zu Individualität und einer gewaltigen Offenheit hat mich sehr beeindruckt. Sie hat sich nicht verstellt, ist unzureichenden Strukturen entschieden proaktiv entgegengetreten und war trotzdem – oder gerade deshalb – sehr erfolgreich und authentisch.

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Herzlichen Dank für das tolle Interview und die Zeit, die Sie sich genommen haben!

 

Berlin, 16. Juli 2020. Das Interview führte Anna Sophie Eckers.

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